领导梯队 全面打造领导力驱动型公司 原书第二版 拉姆·查兰 著 珍藏版 第2版 企业管理 一般管理学 领导学 机械工业出版社.

领导梯队 全面打造领导力驱动型公司(原书第二版)(珍藏版)
	定价	(咨询特价)
	出版社	机械工业出版社
	版次	1
	出版时间	(咨询特价)年08月
	开本	32开
	作者	[美]拉姆@查兰（Ram Charan） 斯蒂芬
	装帧	平装
	页数	297
	字数	(咨询特价)
	ISBN编码	33

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译者序

作者简介

序言

再版序

导论 001

第1章 概述：领导力发展的六个阶段 016

第一阶段：从管理自我到管理他人 017

第二阶段：从管理他人到管理经理人员 019

第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门 021

第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理 023

第五阶段：从事业部总经理到集团高管 025

第六阶段：从集团高管到首席执行官 026

领导梯队模型在小公司的应用 028

领导梯队的各个阶段 030

第2章 从管理自我到管理他人 037

个人贡献者的能力越来越强，期望越来越高 038

初任经理的三项重要工作 039

疏通梯队战术 048

谁来负责：初任经理的转型 053

第3章 从管理他人到管理经理人员 057

部门总监错位的五种现象 060

部门总监该做什么 061

如何帮助部门总监实现领导力转型 065

第4章 从管理经理人员到管理职能部门 073

成为一名成熟的事业部副总经理 074

战略思维：胸怀全局 078

重视你所不知道的 083

识别职能紊乱的信号 085

培养成熟的、有战略思维的、全面的职能部门主管 086

第5章 从管理职能部门到事业部总经理 093

转变思维方式 096

管理好错综复杂的问题 097

学会重视所有部门 098

高度透明 100

迎接电子商务的挑战 101

领导力转型困难的信号 102

自我提升的方法：自学、历练、反省 105

第6章 从事业部总经理到集团高管 114

间接成功 116

管理和培养事业部总经理 118

把业务部门与整个公司起来 120

管理新发现的领域 121

警示信号 124

培养集团高管：培训、评价和体验 125

第7章 从集团高管到首席执行官 134

挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展 136

挑战二：设定公司发展的方向 137

挑战三：培育公司的软实力 138

挑战四：执行到位 139

挑战五：管理全球化背景下的公司 141

工作理念的重大转变 142

首席执行官遭遇困境的信号 145

培养首席执行官不可越级 147

确保首席执行官获得成功 149

第8章 问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力 154

尽早且时常进行领导梯队诊断的三个理由 155

帮助我们超越现有工作业绩的工具 157

诊断步骤 161

层级跃迁：最聪明的不一定总是最好的 164

第9章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准 170

明确职责的相关讨论 171

界定绩效标准 174

通过绩效标准培养领导者 178

实现全面绩效的策略 182

留住人才和培养人才之间的关系 189

第10章 继任计划 195

领导梯队模型视角的继任计划 196

将负向潜能转为正向潜能 199

设置清晰的潜能评价标准 201

如何执行继任计划以充实领导梯队 203

第11章 识别领导梯队模型中的潜在缺陷 217

选错人才 218

让表现不佳者留在岗位上太久 221

不善于倾听反馈意见 224

不善于定义工作 226

组织缺陷 227

第12章 职能主管的职业发展路径 234

集团职能主管 235

广泛且复杂的要求 236

集团职能主管未尽职的标志 240

企业职能主管 244

独特的技能要求和工作理念 245

企业职能主管在错误领导层级工作的迹象 246

培养企业职能主管 248

第13章 教练辅导 254

教练辅导框架 255

清晰、完整和令人信服的反馈 258

适时放手 262

从领导力发展的角度重新定义教练式领导 264

第14章 领导梯队模型惠及全员 270

使得人才发展更加简单可行 277

向董事会提供见解和信息 279

首席执行官 281

集团高管 283

事业部总经理 284

事业部副总经理（职能主管） 285

部门总监 285

一线经理 286

柔性领导梯队模型适应组织的变化 287

致谢 293

翻译说明 296

 

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领导能力补给线由拉姆@查兰、斯蒂芬@德罗特、詹姆斯@诺埃尔三位学者提出。他们认为，对于公司来说，有时候从外部选聘经理人员只能作为一时的权宜之计。作为长久之计，公司必须从内部构建、发展并保持一条高技能领导力的补给线。通过关注和解释在领导人才培养的各个过渡阶段，那些诸如时间配置、工作技能以及工作价值等发生的至关重要的变化，来帮助公司构建一条管线漏斗型的未来人才补给线。这一模型还能够帮助理解在不同的层级上对管理者的不同要求。